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造紙業ERP案例:信息化改變了斯達的命運
 
信息化改變了斯達的命運

“富裕不富,林甸沒林”,黑龍江斯達造紙有限公司坐落在離哈爾濱400多公里的一個叫富裕縣的偏僻山區,離齊齊哈爾市也有近百公里。斯達的前身是黑龍江造紙廠,曾經企業負債8000多萬元,潛虧近1億元。董鷹就任黑龍江造紙廠廠長后,以信息化為契機,利用信息技術對企業的經營管理機制進行了根本性變革。僅僅六七年時間,如今斯達集團不僅是全國造紙業的領頭羊,還是全國“用信息技術改造傳統產業”的典范,信息化改變了斯達的命運。

不換思想就換人

針對觀念落后、管理粗放、虧損嚴重等現實問題,1996年黑龍江造紙廠從夯實基礎管理入手,一方面向員工灌輸市場觀念、效益觀念和成本管理意識;另一方面開展目標成本管理,對各車間、部門制定降低成本硬指標,提出不換思想就換人。經過半年多的努力,到1996年底實現利潤209萬元,一舉扭轉了多年虧損的局面。

1997年,又以合資為契機,剝離優良資產組建了黑龍江斯達造紙有限公司。合資后的斯達公司轉換經營機制,大幅度裁減冗員,生產經營性工人由3800人減少到2300人。在對企業經營機制進行轉換的同時,引入現代信息技術,重塑生產、經營和管理體系,建成了責權明晰、制度規范的現代企業制度,并形成了一套構筑于信息技術基礎上嚴密的決策、控制、約束機制,創建了具有鮮明特色的斯達理念,從觀念上和管理上為推進信息化建設提供了一個良好的平臺。

以IT為支撐實施BPR

以前,黑龍江造紙廠也曾多次精簡機構,但始終沒有跳出精簡——恢復——膨脹的“怪圈”,原因就在于沒有一個新的技術手段作支撐,只能靠龐大的組織體系和人海戰術來保持生產經營的正常運轉。而計算機網絡技術和信息技術為企業管理創新提供了有力的手段,為內部組織機構改革打下了堅實的基礎。斯達公司首先用信息化的思想認真分析管理現狀,將先進的管理思想和經營理念引入到企業中來,對內部流程進行重新設計,用計算機程序替代臃腫的中間職能層,進行大幅度的減人增效。與此同時,對企業內部資源進行深度開發,在科學配置物流、資金流的基礎上,對供應、生產、銷售、財務、人力資源等十幾個企業內部系統進行信息化改造,建立了對研發鏈、生產制造鏈、供應鏈的支持系統。通過實施以制造業信息化為主要內容的管理軟件,消除企業內部信息孤島,實現了系統的集成。扁平式的組織結構為信息技術的應用提供了組織保障,如果還按原來的管理形式,層層干預、層層審批,即使有了計算機也不能解決中梗阻的問題。同時,信息技術又為企業提供了高效快捷的操作空間,以往3個人甚至10個人的工作,現在只需要1個人加1臺計算機和科學的職能控制軟件就足夠了,既節省了人力成本,又簡化了程序。

一個源泉兩個中心三個網絡

在推進信息化的過程中,斯達公司創建了獨具特色的“斯達管理理念”,即以數據信息為基礎,以計算機網絡化為手段,把握兩個市場,一個源泉,以旬成本電算化為核心,進行兩級控制、兩級制約,促進定性管理向定量管理、靜態管理向動態管理、事后管理向超前控制的轉變,不斷追求高效益。為此,斯達組建了兩個中心、三個網絡,即:數據管理中心和文件管理中心,局部工控計算機網、監控計算機網和管理計算機網。數據管理中心主要負責公司微機網絡的數據流向控制、公司大型數據軟件集中運算、基地局域網與總部的通訊等;公司主要領導可在國內外遠程撥號訪問局域網絡。文件管理中心,主要負責公司辦公自動化的所有文件初審報批和網上文件傳遞的控制、電子預算報表的傳輸報批;總經理、副總經理等持有流動辦公設備的高級管理人員,在全國各地利用互聯網辦理數據的收發、整理、下發和上報文件的報批等。

在電站、堿回收、制漿等主要分廠,利用局部工控計算機網在工藝流程過程中進行產量、質量、物耗、能耗等方面的控制,達到提質、降耗、高產的目的。整個公司在數據中心的統一控制下,以企管部為管理中心,利用管理計算機網對公司的成本、銷售、生產、財務、浮動工資、倉儲與流通、合同、價格控制、人力資源管理以及2000多塊現場儀表的各項數據進行綜合統計與管理,實現了“管控一體化”集成制造系統為標志的管理創新。

三條基本經驗

斯達公司以信息化帶動企業工作全面創新的經營理念是一個不斷積累、不斷提高的過程,它從孕育到成熟,面臨許多具有普遍性和共性的問題。其實質就是利用信息技術,對信息源進行廣度和深度的開發利用,從而實現對企業的有效管理和嚴密監控。概括起來,有以下三點:

首先,傳統國有企業推進信息化建設的過程,必然是一場深刻的革命。推動管理信息化絕不是簡單地應用計算機替代手工勞動,重要的是對傳統落后的經營觀念、僵化臃腫的組織體制、反映遲鈍的管理流程等經營管理各個方面進行深刻的變革與再造。如果其他方面不改革,僅僅買了計算機、上了網,把先進的手段應用于落后的管理體制、管理機制和管理流程,不僅難以發揮先進手段的功能和效應,甚至會徒增管理成本。

其次,夯實基礎、有效推進、量力而行,逐步實現信息流與物流、資金流的高度集成。推進管理信息化是一項復雜的系統工程,不可能一蹴而就,不能急于求成,更不能不顧企業實際貪“大”求“洋”。要注重實效,注重信息流、物流和資金流的集成,在一個階段取得效果后再繼續推進,以堅定干部職工推進信息化的信心。另一方面,要十分重視加強企業基礎管理工作,尤其數據管理工作.

最后,正確處理總體規劃與重點突破的關系。推進信息化建設不能企望畢其功于一役,首先應制定一個總體規劃,在軟件選用、網絡建設等方面充分考慮到企業將來改革發展需要,為今后的信息技術集成奠定技術基礎。在總體規劃的基礎上,關鍵是找準切入點,實施重點突破。

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