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ERP系統--深圳市藍靈通科技有限公司--ERP軟件技術交流
ERP某失敗案例病因分析

ERP某失敗案例病因分析

分析對象:國內某中小型制造企業

ERP項目上線時間:實施2個月、并行1個月、正式運行6個月

所用系統:國際較知名品牌

目前情況:公司高層由于各類報表頻頻出現數據問題,已經確認2005年底甩掉新系統,全部數據恢復到舊有系統上,總體損失預估接近百萬級。

1. 業務流程拿來主義

該公司前身使用的是一個以財務為主、其他部門管理為輔的系統,所以整體業務流主要圍繞財務結算為中心。在新系統上線前及上線后均無精細的流程梳理,以新系統套老班子、老手段管新問題。

ERP系統是流程的固化載體,實質上在系統設計時就融合了比較多的流程思路在內,所以如果不徹底清理原有業務流程,同時充分了解系統自有流程設計,在實際操作中,就很容易知其然,卻不知其所以然。

目前對于這家企業來說最要命的問題是成品庫存成本出現較大差異。制造業生產模塊比較復雜,與采購、庫存模塊之間關系密切,采購價格、先后次序都將直接影響銷售成本。且庫存狀態又根據原料、半成品、產成品等分為很多種類。因各企業采購流、采購方式不同、產出品不同,流程設計必然要根據實際情況一一對應和分解確認。而將粗放式結果管理,用于精細式過程控制的ERP系統,成本自然難有正確結果。

再以出入庫為例,根據企業實際需求,原有系統對序列號的管理并不需要非常精細,以每箱記。花得大把錢、上得好系統,自然要充分利用。所以老板雄心壯志,本著別荒廢了咱這好把式的想法,誓將序列號一管到底,每箱每件都要記錄在案。結果物資部門苦不堪言,幾周下來,個個腰肌勞損,先是加班、然后懇請加人,不獲批準后繼續以大無畏的精神堅持,結果搞得雞飛狗跳,員工們甚至感嘆“商紂無道”。最后,物資部經理心生一計,以匯報工作為名邀請老板下庫房,以生命在于運動為誘餌騙老板拿起掃描槍,大手一揮,小的們立刻抬來N箱貨物,老板大腹便便,結果還沒掃完半箱就說:“看來每個都掃也沒有必要嘛?!”于是乎“商紂之亂”始獲平息……

2. 未設系統核心管理部門,沒媽的孩子像根草

新系統上線之前,企業高層對系統功能的了解和堅持下去的決心從一開始就沒有培養起來。上線之后,公司沒有立刻組建以高層帶隊的系統核心管理部門,各模塊是“鐵路警察各管一道”,本應是榮辱與共,流水作業的兄弟分割成幾個山頭,沒有了業務流的概念和總體協調管理,勢必造成你往東、我朝西的局面,最后產出垃圾數據是一點都不奇怪的。

缺少核心管理部門,即便是發現了這個問題,解決起來也是非常困難的,都是中層經理,封疆大吏,偏要栓在一根繩子上,誰指揮誰呀?!沒有親媽疼,孩子吃不飽穿不暖的現象就很平常了。

到這里,讀者應該不難理解為什么報表數據會出現問題了,更不難理解為什么剛有苦難高層就立刻“英明果敢”地提出要廢除新系統了。

3. 關鍵用戶鳳毛麟角,培訓手冊形同虛設

該公司選擇的關鍵用戶基本上是每個部門的經理,而不是實際業務骨干。實施的時候也采取革命干部先上火線的大無畏精神。殊不知,ERP項目是必須要革命小將充當排頭兵,以點帶面,全面燃起燎原烈火的活兒。實際上,幾個經理對深入的一線操作并不是非常了解,跟顧問公司配合起來,自然聽的多,說的少,沒有真刀真槍的碰撞,對流程藍圖、操作方法自然都是顧問說啥就是啥。上線是最練兵的時候,全把領導給練了,等到了士兵操練的時候已經是領導給他們的二茬飯,培訓手冊又是顧問公司直接提供的標準實施培訓手冊,與公司實際業務的差距不少。且由于不是自己撰寫的,在操作方法更改后,很難有意識地主動修改。ERP系統上線的最初一到兩年,就如同新購買的汽車一樣最需要不斷的磨合,更改在所難免。如果不能及時修改,待到病入膏肓時,已是無力回天了。

都說“屋漏偏逢連綿雨”,該公司的 財務經理在上線后的三個月開始休產假了,造成關鍵用戶階段性流失,且沒有培訓手冊和人員備份。一個每家公司都會有的女工生育問題卻成了項目失敗的催化劑。

4.沒有建立自己的系統技術支持隊伍,完全依靠外來軍團

作為中小企業,財力有限,沒有通過項目實施和系統上線鍛煉出自己的技術支持隊伍是非常可怕的。

據了解,運行短短的幾個月,報表出現的問題全部是交顧問公司解決的,附加費用又投入了幾萬塊,不過好在還都處于應付賬款狀態,沒有實際付出,理由是測試一直存在問題。這類現象非常類似多米諾骨牌,業務流程自己沒有梳理、全權依靠顧問公司以短短一個月的理解硬靠上去,出現問題不是最了解自己的人進行修改,反而是外來軍團支持,修改完畢也不可能一點問題沒有,是問題就要談錢,可前一個問題還沒解決利索,公司高層也不能批錢呀。那么后一個問題解決起來賣方心里也打鼓,是不是客戶要存心賴賬?一來二去,受損的一定是系統的質量。

說到最后,實施公司是要賺錢的,客戶自身有意無意地不付責任,很可能導致實施公司對客戶采取放棄的態度,非常無奈,但卻別無選擇。筆者認為,這也是最終導致項目下馬的一個重要原因之一。

從以上這個失敗案例不難分析出,ERP項目的管理如同選型、實施一樣重要,且需要持之以恒的關注和投入實際資源進行保障,否則兵敗如山倒。對于筆者在此所舉的案例,幸而企業積累還算殷實,其造成的影響目前看來可以內部消化。但實際上其購買、實施的直接費用和人力投入的間接成本浪費、年度數據的混亂等帶來的后果也是非常慘重的,內傷不輕。現在規模尚小,可以把隊伍重新拉回到羊腸小道,如果不能善加總結和吸取經驗教訓,在未來的信息化建設大道上還會再次面臨失敗的危險,并最終導致企業失去最佳的擴展與發展機會。

 

中小企業ERP上線成功=決心+執行力+策略+戰斗力+分享

1. 領導層的決心是成功上線的保證

成長型中小企業一般人員相對較少,組織結構比較扁平化,企業高層領導的決心和態度成為ERP上線能否順利推動的風向標。在ERP實施的初期,大家都懷有好奇的心理,比較樂于接受,一般也都會是很順利的,在經過了艱苦的數據準備和流程確認之后,實現系統初始化之后,進入系統并行階段,本以為新系統上線就可以松口氣了,哪知并行階段的工作量更是成倍增加,業務人員既要使用舊系統又要試用新系統,同樣的數據要在兩個系統中分別錄入。由于新系統只是試用,業務人員的重點當然放在舊系統上,所以對新系統中的數據跟進就越來越慢,經過一段時間的忙亂之后對ERP系統失去信心。這時,如果企業領導者沒有一定成功上線的決心,業務人員更是會一瀉千里,導致ERP上線的半途而廢。看看那些ERP成功上線的企業,哪個企業的領導者不是抱有下定決心、大力支持的,就像聯想信息化的成功那是離不開柳傳志的堅定支持的決心。

2.項目經理的授權和執行力是項目進度落實的保證

在大多數人的印象里,上ERP系統就是使用一套軟件系統,公司的IT經理往往是項目經理的首選。然而在中小企業里,電腦室一般只是一個公司內部的輔助部門,如果項目經理沒有得到充分的授權就很難協調各個部門的主管一起參與到項目中來,如果項目經理沒有做事的執行力就很難保證項目進度在規定的時間內完成。項目出現拖延后,如不采取補救措施,業務人員也就會大受影響,很有可能會導致項目進度的拖延會一發而不可收拾。當項目的執行變成了馬拉松,要想保證項目的成功也就很難了。最近遇到好多的企業為了應用ERP系統,特地從一些管理軟件公司中挖一些經驗豐富ERP顧問擔任項目經理,這不得不說是很多成長型企業管理者在認識到項目經理重要性之后,所采取的一個很不錯的方法。

3. 項目組的戰斗力是項目推動的原動力

項目組成員一般都是抽調各部門的中層主管和骨干人員組成,他們是企業的中堅力量和項目推動的直接動力,然而伴隨著項目進展的不同階段,尤其是在項目進展到新舊系統并行階段或者項目進度受到很大的阻力而推延時,很多業務人員經歷了工作量成倍增加后的疲憊而對ERP的功效產生了懷疑,這個時刻項目組的戰斗力顯然成為上線切換成功的關鍵。

4. 合理的實施策略是項目推動的指導

ERP上線的成功離不開實施方法論的指導,每個ERP廠商都有各自標準的實施方法論,而且都有其通用性,但是這并不代表一定適合本企業,因為每個企業的經營管理模式、人員素質和人文環境等差異很大。雙方項目組只有從企業的實際出發,以ERP廠商標準的實施方法論為指導,制定合適的項目實施策略,才能揚長避短,集中力量,快速上線。

5. 知識的分享是享受項目快樂的源泉

優秀的ERP顧問大都有多家企業ERP應用的經驗,對企業管理、IT技術以及管理 與IT技術的有機結合都非常的熟悉,而每個成長型中小企業也都各自獨特的管理特點和優勢。如果雙方項目組在ERP推進的過程中,相互分享各自的經驗和知識,使每個人都享受到知識分享的快樂,那才是項目實施追求的最高境界。

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